Liderança na quarentena | Venturus

Liderança na quarentena

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A quarentena causada pelo Novo Coronavírus causou um curto-circuito nas discussões sobre adoção do home office. O que, antes, existia apenas como discussões e conjecturas em algumas empresas, tornou-se realidade de um dia para outro, sem o devido planejamento das empresas e estrutura física de funcionários.

Apesar de produzirmos muito nestes meses, não se pode dizer que este foi um caminho tranquilo — na verdade, todos nós precisamos de algum nível de adaptação. Como gerente de uma equipe numerosa, contratei funcionários, avaliei e dei feedbacks difíceis via conferência, observei períodos de euforia e depressão de alguns funcionários, baixa produtividade de outros, perrengues com a rotina familiar e filhos.

Aprendi também a confraternizar de maneira virtual, pois é preciso celebrar as conquistas e vitórias do time, mesmo de casa. Em algumas dessas situações, o desafio foi ainda maior, por não termos como observar a comunicação não verbal dos interlocutores, uma vez que existem pessoas que preferem não abrir a câmera durante as reuniões e conversas.

Considerando todo esse contexto, como liderar pessoas, avaliar desempenho e garantir entregas estando distantes um dos outros? Olhando para o passado, concluo que um pouco de criatividade e uma dose extra de esforço nos permitiram chegar até aqui. Por isso, gostaria de compartilhar um pouco da minha experiência nesse período, através de 5 ações.

1 – Reuniões diárias da equipe

O isolamento vivenciado nos últimos meses tem implicações diretas no sentimento de pertencimento a um grupo, principalmente para novos ingressantes de uma organização. Ele também gera dificuldades de avaliação de desempenho e no relacionamento da equipe.

As daily meetings (reuniões diárias) das metodologias ágeis e as standup meetings (reuniões de pé) da metodologia Extreme Programming têm por objetivo compartilhar as realizações dos membros do time, seus próximos desafios e possíveis obstáculos. Para isso, as metodologias utilizam 3 perguntas muito objetivas:

  • O que você realizou desde o último encontro?
  • O que planeja realizar até o próximo encontro?
  • Existe algum impedimento no seu caminho?

A passagem de daily meetings do ambiente presencial ao ambiente remoto se mostrou uma ferramenta essencial para o acompanhamento de atividades do time, pois permite observar o avanço (ou não) das atividades dos colaboradores e, consequentemente, do projeto em si.

Caso surja algum impedimento às atividades de algum colaborador, a daily meeting é o ambiente ideal para que o time tome ciência do problema e se mobilize para resolve-la, auxiliando o membro impactado.

Como nossos times são grandes — um deles tem 9 integrantes por exemplo —, não conseguimos seguir a recomendação de 15 minutos de duração para a reunião, de forma que nossa reunião dura 30 minutos. Caso haja um impedimento que exija análises mais longas e que possam alongar a reunião, o time se organiza para atuar após o horário da reunião, para que ela possa prosseguir.

Também é possível detectar problemas de performance de colaboradores, quando estes não conseguem desenvolver suas atividades com regularidade, indicando que uma ação maior precisa ser tomada para identificação e resolver o problema. Neste caso, a primeira ação a ser feita é uma conversa pessoal com o colaborador, as chamadas reuniões One-on-One (1:1), que descreveremos em detalhes a seguir.

Por outro lado, durante as reuniões, também é possível identificar os destaques do time, como quem consegue contribuir mais ao time, quem mais se dispõe a ajudar os colegas.

Devido ao distanciamento, a daily também assumiu o propósito de inclusão e integração. Nestes meses de isolamento, recebemos muitos novos funcionários e a daily foi o melhor momento de integração deles, tanto ao projeto quanto ao time.

Para que isso acontecesse, além das discussões técnicas, dedicamos alguns minutos de nossa reunião a conversas aleatórias. Em alguns dias, trocamos as discussões técnicas por um café com uma conversa descontraída.

2 – Monitoramento do ânimo da equipe

Durante o trabalho no escritório, notamos quando um colega não tem um bom dia ou está enfrentando um período difícil. No entanto, com o time isolado em home office, não é possível ter essa percepção facilmente, o que pode impactar a execução do projeto ou nas relações entre os integrantes do time.

Pensando nisso, buscamos alternativas para entender o ânimo do time e agir quando necessário. A primeira tentativa para receber essas informações foi uma brincadeira (idealizada às pressas) baseada em memes de redes sociais, que procurou avaliar a situação da semana dos funcionários.

Nesta brincadeira, a cada duas semanas, na sexta-feira após o almoço, era enviada a imagem abaixo aos funcionários, para que eles respondessem qual o número da imagem que representava melhor a semana deles.

A partir desta iniciativa, apesar do modo descontraído, foi possível monitorar colaboradores cansados com a rotina de fazer tudo no mesmo ambiente, tristes pelo isolamento sem contato presencial com pessoas e pessoas com dores nas costas por não ter uma estrutura física adequada para realização de home office.

Também ouvimos pessoas demonstrando contentamento por conseguirem realizar entregas, mesmo em situação tão desconhecida até então. Uma vez reportadas as situações acima, o próximo passo seria uma conversa individual (One-on-One), para aprofundar o assunto e ver como seria possível auxiliar o colaborador.

Em um segundo momento, houve um movimento institucional para piloto de uma plataforma de gestão de pessoas que já continha a funcionalidade de report (relatório) semanal de ânimos. Na sexta-feira à tarde, no mesmo modelo adotado experimentalmente com a brincadeira do meme, a plataforma de gestão envia um e-mail aos colaboradores, solicitando que relatem como foi a semana deles.

A partir do e-mail, os colaboradores logam na ferramenta para reportar o que foi bom e ruim durante aquela semana. A própria ferramenta já deixava disponível o link para agendamento de uma conversa individual, tanto para líderes quanto para liderados.

Com o uso da ferramenta, foi possível detectar pessoas cansadas, pela alta carga de atividades; pessoas preocupadas com familiares contaminados pelo novo Coronavírus; e pessoas tristes por problemas na saúde de seus animais de estimação, o que afetava sua capacidade de concentração.

Independentemente do modo como as informações são coletadas — seja através de uma brincadeira via meme ou uma ferramenta especializada —, captar os ânimos dos colaboradores tem sido essencial para definirmos ações práticas que possam auxiliar o time, aumentar o engajamento e criar conexões saudáveis e produtivas período de home office.

3 – Reuniões individuais 1:1 (One-on-One)

Reuniões One-on-One são encontros periódicos entre líder e liderado, partindo da perspectiva de que gerenciamento de qualquer natureza é baseado em pessoas. Nesses encontros, tem-se vários objetivos: conhecer melhor o colaborador, conversar sobre performance e treinar e delegar atividades.

Reuniões 1:1 não devem ser realizadas apenas quando possível, deve haver compromisso e regularidade em sua realização, com agendamentos nos calendários de líder e liderado. Elas também são realizadas a partir de demandas levantadas em reuniões diárias e nas ferramentas de monitoramento de ânimo.

Com um relacionamento estabelecido e conhecendo melhor o liderado, conseguimos identificar suas preferências e necessidades — por exemplo, um colaborador que se sente mais confortável em uma posição de maior estabilidade ou outros colaboradores que desejam sempre desbravar novos desafios.

A realização de 1:1 já era importante no ambiente presencial dos escritórios, pois estreitava os laços entre líder e liderados. Com a quarentena do Coronavírus e adoção do home-office como ambiente de trabalho pós-pandemia, a necessidade de relacionamentos e comunicação é ainda mais latente.

Por exemplo, a partir do relatório de ânimo, foi possível agendar uma reunião individual não programada e entender melhor a preocupação do funcionário que estava com os pais contaminados com o novo Coronavírus, permitindo, inclusive, orienta-lo sobre o protocolo da empresa para funcionários em contato com pessoas contaminadas.

Caso não houvesse um canal aberto para expor as preocupações desse colaborador com segurança, o tempo para detectar problemas com colaboradores certamente seria maior ou o problema poderia não ser detectado, de forma a ficar sem uma resolução e com consequências imprevisíveis.

4 – Celebrações e Confraternizações

Em condições normais, quando entregamos um projeto ou temos um bom resultado, realizamos uma celebração do time com almoço, happy hour, sorvetes etc. Com a necessidade de distanciamento, essa situação não é mais possível. No entanto, como os times continuam entregando bons resultados, continuamos com a necessidade de celebrar os resultados obtidos.

Para atender a essa demanda, continuamos no ambiente virtual, realizando celebrações virtuais, como festa junina, dia das crianças, almoços e happy hours. No caso de festa junina, tivemos colaboradores caracterizados, bingo, comidas e bebidas típicas. Em outras situações, almoçamos e fizemos happy hours juntos diante da tela do computador, utilizando ferramentas de conferências.

Quanto a comidas e bebidas, o Venturus forneceu vouchers de aplicativo de entrega de refeições aos funcionários, para que estes pedissem seus comes e bebes no momento da confraternização. Em outra frente, os times de projetos se organizaram em confraternizações virtuais espontâneas, como cafés da manhã e jogos online.

Todas estas iniciativas visam proporcionar situações à equipe que ocorriam presencialmente, porém precisaram de um novo modelo devido ao distanciamento:

  • Integração de novos integrantes: devido ao período de isolamento, novos colaboradores não tiveram a oportunidade de conhecer seus colegas ou a convivência no escritório. Por isso, momentos de descontração e confraternização foram importantes no processo de integração de novos colaboradores;
  • Unidade da equipe: além dos momentos de atuação em projeto, momentos de descontração e confraternização colaboram com que as pessoas se conheçam fora do contexto de trabalho, estreitando elos na equipe. Por exemplo, é nesses momentos que se conversa sobre futebol, programas de TV, jogos etc. e descobre-se afinidades entre os colegas;
  • Reconhecimento de conquistas: apesar da mudança no formato de trabalho, nossos times continuaram entregando projetos, semelhante ao tempo de operação normal. Celebrar é um meio de reconhecer e agradecer a capacidade de adaptação e entrega de nossos colaboradores.

5 – Segurança psicológica

Em um momento de pessoas impactadas por doença, pela convivência intensa com familiares em casa e pela impossibilidade de ter uma vida normal, é natural que as pessoas apresentem demandas diferentes daquelas apresentadas diariamente, quando trabalhando no escritório.

Como exemplo de novas demandas, temos suporte ao ensino remoto dos filhos durante o horário de trabalho, a necessidade de preparar as refeições, o stress pela situação etc.

Nesse cenário, é importante que as pessoas se sintam confortáveis em expor suas demandas e fragilidades ao líder e/ou time. Segundo o professor e escritor William A Kahn, em seu artigo de 1990 sobre condições psicológicas para engajamento no ambiente de trabalho[i], segurança psicológica é capacidade de uma pessoa se mostrar e se posicionar sem medo de consequências negativas à sua imagem, status ou carreira. Ele cita 4 fatores que influenciam a segurança psicológica: relacionamentos interpessoais, dinâmicas nos grupos e entregrupos, estilo de gerenciamento e normas organizacionais.

Para garantir a segurança psicológica do time, utilizamos o arcabouço descrito neste artigo (reuniões diárias, reuniões 1:1, monitoramento de ânimos), alinhado aos fatores citados por Kahn, não apenas como ferramentas, mas como espaços de liberdade para que os colaboradores exponham suas demandas bem específicas.

Por exemplo, uma pessoa sentiu liberdade de expor sua dificuldade em lidar com a convivência intensa com os filhos durante o horário de trabalho e como isso estava impactando sua relação com os filhos, bem como sua performance. Ao sabermos deste cenário, foi possível traçar um plano de auxílio, com encontros semanais para acompanhamento, assim como indicação para que esse colaborador se inscrevesse no programa de apoio psicológico do Venturus.

Ter um ambiente com segurança psicológica não é simples. Isso exige atenção, esforço e empatia constante da liderança para que as pessoas se sintam seguras. Esse exercício exige do líder competências como autoconfiança e autoconhecimento, para demonstrar vulnerabilidades semelhantes às de seus liderados e para que estes se sintam confortáveis em se expor. Quando há um ambiente de liberdade para compartilhar, a liderança precisa de capacidade de ação a partir das demandas levantadas pelos colaboradores.

Frente às dificuldades advindas da quarentena, tentamos várias ações para prover o melhor ambiente de trabalho possível a nossos colaboradores: reuniões diárias da equipe para avaliar o envolvimento e atuação dos colaboradores, bem como o desenvolvimento do projeto; monitoramento do ânimo da equipe; reuniões One-on-One para monitorar o ânimo dos colaboradores, conhecê-los melhor e atuar diante das demandas observadas; confraternizações para integrar o time e celebrar os resultados.

Por fim, buscamos prover segurança psicológica para que os colaboradores soubessem que o erro era parte do processo e que tínhamos segurança para seguir em frente nesse período tão incerto.

Caso tenha interesse em conhecer melhor como trabalhamos e como estamos lidando com os efeitos da pandemia, será um prazer apresentar com mais detalhes nossa empresa.

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